Kontakt

Transaktionen, die mehr sind
als ein Abschluss.

Manche Entscheidungen können nicht rückgängig gemacht werden.

Der Verkauf eines Unternehmens gehört dazu. Ebenso die Übernahme, die Nachfolge, der strategische Zukauf. Es sind Momente, in denen Methode allein nicht trägt — weil das, was auf dem Spiel steht, größer ist als jeder Prozess, der dafür entwickelt wurde.

Was dann zählt: Klarheit über das Ziel. Urteilsvermögen über den richtigen Weg. Rückhalt, wenn die Spannung steigt. Und die Fähigkeit, einen Übergang zu gestalten, der hält — weit über das Closing hinaus.

Wie wir arbeiten

Wir übernehmen keine Mandate, weil jemand anfragt. Wir übernehmen sie, weil wir überzeugt sind, dass wir einen Unterschied machen können — für diese Situation, diesen Eigentümer, dieses Unternehmen. Das setzt etwas voraus: dass wir die Situation wirklich verstehen. Nicht das Unternehmen im Sinne seiner Kennzahlen, sondern was dahintersteckt — was aufgebaut wurde, was bewahrt werden soll, was der nächste Zustand leisten muss. Wir fragen deshalb zu Beginn nicht: Wie verkaufen wir das? Wir fragen: Was soll nach dieser Transaktion möglich sein? Diese Frage verändert alles, was danach kommt. Sie verändert, welche Käufer wir ansprechen, wie wir verhandeln, welche Strukturen wir empfehlen — und manchmal, ob wir überhaupt empfehlen, jetzt zu handeln.

Was uns strukturell unterscheidet: Dr. Andreas Mansch hat nicht nur Transaktionen begleitet — er hat sie selbst verantwortet. Als Mitglied des Vorstands bei Anheuser-Busch InBev hat er Unternehmenszukäufe integriert. Als Generalbevorllmächtigter bei Reiner Brach Stahl hat er eine globale Krise gesteuert und gleichzeitig den geordneten Übergang vorbereitet. Dieser Erfahrungshintergrund ist kein Credential. Er ist die Grundlage, aus der unsere Urteile entstehen.

Was Zahlen nicht abbilden —
und trotzdem entscheidend ist.

Bei Unternehmenstransaktionen stehen wirtschaftliche Abwägungen, strategische Ziele und Bewertungsfragen im Zentrum.
Das ist richtig so. Aber es bildet nicht ab, was in vielen Situationen tatsächlich den Unterschied macht.
Ein Familienunternehmen ist keine abstrakte Bilanzposition. Es ist das Ergebnis von Jahrzehnten — manchmal Generationen — persönlicher Arbeit, unternehmerischer Entscheidungen und gelebter Verantwortung. Das gilt für den Verkäufer, der etwas übergibt, das Teil seiner Biografie ist. Und es gilt für den Erwerber, der mehr übernimmt als Umsatz und Struktur: er übernimmt eine Geschichte, eine Kultur, eine Erwartung.

Diese Blickwinkel haben Tragweite. Wer sie ausblendet, unterschätzt, was auf dem Spiel steht. Wer sie einbezieht, versteht, warum manche Transaktionen gelingen und andere scheitern — obwohl die Zahlen gestimmt haben.
Wir beraten nicht nur, was eine Transaktion wert ist. Wir beraten auch, was sie bedeutet — und was nach ihr möglich sein soll.

Das schließt ein: wie der Übergang erlebt wird, nicht nur wie er strukturiert ist. Was mit dem bleibt, was der Verkäufer aufgebaut hat. Wie der neue Eigentümer ankommen kann — nicht nur formal, sondern tatsächlich. Und manchmal: ob der Zeitpunkt für einen Verkauf überhaupt der richtige ist.

Wir nennen das einen ganzheitlichen Blick. Nicht weil es ein Begriff ist, der sich gut anhört — sondern weil er beschreibt, was in unserer Beratung tatsächlich passiert.

Leistungen

In der Sprache der Situation,
nicht der Dienstleistung.

Was wir konkret tun, lässt sich beschreiben. Aber es beschreibt nicht, warum es funktioniert. Die folgenden Leistungen sind deshalb nicht als Produktliste zu verstehen, sondern als Situationen — und die Frage, was in ihnen wirklich gebraucht wird.

Kontakt

Unternehmensverkauf

Wer sein Unternehmen verkauft, übergibt nicht nur Umsatz und Mitarbeitende. Er übergibt, was er aufgebaut hat — und häufig einen erheblichen Teil seiner persönlichen Biografie. Unsere Aufgabe ist es, den richtigen Käufer zu identifizieren: nicht den schnellsten, nicht den teuersten, sondern den, bei dem das Unternehmen weiterlebt und der Verkäufer mit dem Ergebnis einverstanden sein kann.

Was dazu gehört: Prozessdesign, Käuferansprache und -selektion, Verhandlungsführung, Transaktionsstrukturierung, Koordination mit steuerlicher und rechtlicher Beratung — durch die direkte Anbindung an dhpg ohne Schnittstelle.

Unternehmenskauf und Akquisition

Wer kauft, entscheidet unter Unsicherheit. Was im Information Memorandum steht, ist selten das Entscheidende. Was dahintersteckt — Kultur, Substanz, Risiken, die sich nicht sofort zeigen — erkennt man erst, wenn man weiß, wonach man schaut.

Wir begleiten strategische Zukäufe mit dem Blick, den operative Führungserfahrung ermöglicht: nicht nur auf die Zahlen, sondern auf das, was die Zahlen nicht abbilden. Due Diligence, Bewertung, Strukturierung, Verhandlung — und die Frage, ob die Akquisition wirklich das ist, was das Unternehmen braucht.

Unternehmensnachfolge

Nachfolge ist keine Transaktion. Sie ist der sensibelste Übergang, den ein Unternehmen kennt — weil er nicht nur das Eigentum, sondern auch Verantwortung, Identität und oft mehrere Generationen betrifft.

Wir begleiten beide Seiten: den Übergeber, der loslassen muss, und den Übernehmer, der ankommen muss. Dabei ist die Reihenfolge entscheidend: Erst verstehen, was übergeben wird — nicht nur im bilanziellen Sinne, sondern in seiner ganzen Substanz. Dann strukturieren, wie. Die steuerliche Dimension einer Nachfolge gehört von Beginn an dazu, nicht am Ende. Die dhpg-Anbindung macht das möglich, ohne dass eine zusätzliche Schnittstelle entsteht.

Wachstum durch Zukauf

Manche Unternehmen wachsen durch Akquisition. Das ist kein Prozess, den man einmal lernt — es ist eine Fähigkeit, die sich in jeder Transaktion neu beweist und die von Integration ebenso abhängt wie von Identifikation und Strukturierung.

Wir begleiten vom strategischen Suchprofil über die Identifikation geeigneter Ziele bis zur Post-Merger-Integration. Mit dem Erfahrungshintergrund, der aus echter operativer Verantwortung entstanden ist — nicht aus Beratungstheorie.

Krisenbegleitung und Sondersituationen

Manche Transaktionen entstehen nicht aus strategischer Planung, sondern aus Notwendigkeit: eine Unternehmenskrise, ein plötzlicher Eigentümerwechsel, ein Markteinbruch, der Handlungsdruck erzeugt, der keine Zeit für längere Prozesse lässt.

Wir kennen diese Situationen aus eigener Erfahrung. Krisenmanagement während einer globalen Stahlkrise, Restrukturierung unter Zeitdruck, Verhandlungen, in denen beide Seiten unter maximaler Belastung handlungsfähig bleiben müssen — das ist kein Lehrbuch, das ist Biografie. Und das ist der Grund, warum wir in solchen Momenten anders urteilen als jemand, der sie nur aus Berichten kennt.

Was es bedeutet, wenn M&A und Steuerberatung aus einem Haus kommen.

01 Wissensvorsprung von Tag eins

Der Steuerberater kennt das Unternehmen. Nicht seit gestern.

Ein langjähriger dhpg-Steuerberater kennt die wirtschaftliche Realität seines Mandanten besser als jeder externe Berater, der einen Datenraum öffnet. Er kennt die Geschichte der Zahlen, nicht nur die Zahlen selbst. Stille Reserven, Pensionsrückstellungen, Gesellschafterstrukturen, steuerliche Besonderheiten — all das ist kein Rechercheprojekt. Es ist vorhandenes Wissen, das vom ersten Gespräch an zur Verfügung steht.

02 Kurze Wege, keine Übersetzungsverluste

Was zusammengehört, spricht direkt miteinander.

In einer integrierten Lösung entfällt die Schnittstelle, die in jedem anderen Prozess Zeit kostet und Informationen filtert. Fragen zur steuerlichen Struktur einer Transaktion müssen nicht über Kanzleien und Abstimmungsrunden wandern — sie werden im selben Haus, oft im selben Gespräch, beantwortet. Das beschleunigt Entscheidungen. Und es verbessert ihre Qualität.

03 Füreinander statt gegeneinander

Externe Berater haben eigene Interessen. Hier nicht.

Wenn M&A-Berater und Steuerberater aus verschiedenen Häusern kommen, entstehen zwangsläufig unterschiedliche Anreize — für Mandate, für Honorare, für Relevanz im Prozess. Das ist keine persönliche Schwäche, sondern eine strukturelle Logik. In einem integrierten Ansatz zieht alles in eine Richtung: das Ergebnis des Mandanten. Nicht weil es so vereinbart ist, sondern weil die Struktur gar keine andere Möglichkeit lässt.

04 Strukturfragen von Anfang an, nicht im Nachhinein

Die steuerliche Realität formt die Transaktion — nicht umgekehrt.

Kaufpreisallokation, Holding-Strukturen, Erbschaft- und Schenkungsteuer bei Nachfolgen, die steuerliche Behandlung von Rückbeteiligungen — das sind keine Optimierungsaufgaben nach dem Abschluss. Das sind Strukturfragen, die entscheiden, ob eine Transaktion für den Mandanten wirklich gut ist. Wer sie früh stellt, kommt zu anderen Empfehlungen. Wer sie spät stellt, muss oft nachbessern.

05 Internationales Netzwerk

Größe eröffnet Zugänge, die eine Boutique nicht hat.

dhpg ist eines der größten Steuerberatungsunternehmen Deutschlands — mit internationalem Netzwerk, etablierten Beziehungen zu Banken, Finanzinstitutionen, Rechtsanwälten und Branchenexperten. Das eröffnet Zugänge, die für einen spezialisierten M&A-Berater ohne diesen Hintergrund schlicht nicht verfügbar sind. Nicht als Versprechen — sondern als Infrastruktur, die im konkreten Mandat wirkt.

Was eine gute
Transaktion
ausmacht

Eine Transaktion ist dann gut, wenn nicht nur ein Vertrag unterzeichnet wird, sondern wenn aus einem Abschluss ein tragfähiger nächster Zustand wird. Für das Unternehmen. Für die Menschen darin. Für das, was danach möglich sein soll.

Das klingt selbstverständlich. Ist es nicht. Die meisten Transaktionsprozesse optimieren für das Closing — für Preis, Geschwindigkeit, Vollzug. Was danach kommt, wird als Implementierungsaufgabe behandelt. Wir behandeln es als den eigentlichen Auftrag.

Kontaktieren Sie uns

Marie-Kahle-Allee 2, 53113 Bonn +49 228 81000 800 info@dhpg-transaction.de